Đánh giá nhân sự

3 nhóm mục tiêu của hoạt động đánh giá

Mục tiêu hành chính

Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.

Các mục tiêu phát triển

Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

Mục tiêu điều hành

Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Mục tiêu đánh giá nhân viên

  • Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).
  • Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.
  • Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.
  • Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.
  • Tạo động lực kích thích nhân viên.
  • Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
  • Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.
  • Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty.
  • Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.
  • Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.
  • Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.
  • Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … )

10 sai lầm có thể mắc phải

Trong quá trình đánh giá nhân viên

xem

6 đối tượng có thể tham gia vào hoạt động đánh giá

Để đánh giá khách quan hơn

xem

3 căn cứ để đánh giá

Đánh giá theo phẩm chất cá nhân

 

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

Đánh giá theo hành vi

 

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

Đánh giá theo kết quả công việc

 

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp bảng điểm

Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

Phương pháp phê bình lưu giữ:

 

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

Phương pháp quan sát hành vi:

 

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

Phương pháp so sánh từng cặp:

 

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

 

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

 

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

Ri Xuất sắc ( 9 –10 ) Khá ( 7- 8 ) Trung bình (5-6 ) Yếu (3-4 ) Kém (1-2 )
Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa 8,33 Biết được nguyên nhân khác biệt về giá cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng Hiểu tính năng , tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng Phân biệt được sự khác biệt giữa các mặt hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng một cách rõ ràng . Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng các loại hàng Biết cách sử dụng các loại hàng trong quầy một cách thô thiển Không nắm được cách sử dụng của nhiều loại hàng trong quầy .
Khả năng giao dịch với khách hàng Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau & biết cách hướng dẫn khách . Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải mái , tin tưởng . Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế bản thân , bình tĩnh đối với khách hàng khó tính , nóng nảy Ít niềm nở mời chào khách hàng Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính . Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn .
Khả năng tính toán về tiền bạc Tính toán , giao dịch nhanh , chính xác . Tính toán giao dịch chính xác . Tính toán giao dịch chính xác , nhưng tốc độ chậm Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
Khả năng phục vụ Cân đong , đo đếm nhanh , chính xác , bao hàng đẹp , nhanh Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác , tốc độ bình thường Cân đong đo đếm bao hàng chính xác , tốc độ chậm Cân đong , đo đếm chậm , lề mề . Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ đi
Ngay thẳng có lương tâm Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng . Nhặt được của rơi ,quên trả lại cho khách hàng Tính toán , cân đong , đo đếm đầy đủ , chính xác Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo , đếm cho khách hàng Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ
Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng Bố trí gọn gàng , trật tự , dễ thấy , và hấp dẫn khách hàng Bố trí gọn gàng dễ phục vụ Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng Bố trí tốn nhiều diện tích . Hàng bày không đẹp mắt . Bố trí lộn xộn , chồng chéo , bỏ quên mặt hàng
Khả năng ghi chép sổ sách Ghi chép nhanh , rõ ràng đầy đủ và chính xác . Ghi đầy đủ chính xác , rõ ràng Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian . Ghi chép lộn xộn , không rõ ràng , đôi khi bỏ sót Đánh mất sổ . Thường xảy ra nhầm lẫn
Khả năng mặc cả Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất Biết thuyết phục khách hàng Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá Không có khả năng thuyết phục KH Thường mua bán hớ
Sức khỏe Có khả năng làm việc với cường độ cao , làm thêm giờ Bảo đảm đủ thời gian làm việc , có thể làm thêm giờ Bảo đảm qui định thời gian làm việc , không có khả năng làm việc căng Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca , ngày công đủ Thường nghỉ vì lý do sức khỏe .Luôn mệt mỏi , lờ đờ trong công việc
Ngoại hình Duyên dáng , thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng Đầu tóc trang phục lịch sự , được khách hàng cảm tình Trang phục , đầu tóc gọn gàng Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục , đầu tóc Mất vệ sinh , lôi thôi luộm thuộm

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

Đánh giá bằng phỏng vấn

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

NÊN LÀM

KHÔNG NÊN

1.Chuẩn bị trước2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc hoàn thiện4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của người lao động5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ trong tương lai 1.Thuyết giảng người lao động.2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng , thăng tiến .3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm4. ” Chiếm diễn đàn ”5. Phê phán quá mức các sai lầm

6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện

7. So sánh người lao động với người khác

Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

Đánh giá nhân viên cần một góc nhìn khác

Thuật ngữ “đánh giá nhân viên” hiện đang được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng, với cả một quy trình đánh giá nhân viên. Nhưng trên thực tế, việc “đánh giá nhân viên” luôn là nỗi ám ảnh của các nhà quản lý, và luôn mang đến nỗi thất vọng cho nhân...

6 đối tượng có thể tham gia vào hoạt động đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới: Đây là đối tượng đánh giá phổ biến nhất vì: Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình. Hạn chế:...

10 nguyên nhân khiến việc đánh giá không hiệu quả

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là: Thiếu thông tin Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động Không khách...

10 sai lầm có thể mắc phải trong quá trình đánh giá nhân viên

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó. Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các...

Thư cảm ơn về buổi Giao lưu chia sẻ kinh nghiệm xây dựng “Hệ thống đánh giá KPI”

Kính chào các anh/ chị, Công ty Tinh Hoa chân thành cám ơn các anh/ chị đã bỏ thời gian quý báu để đến tham dự buổi Giao lưu Nhân sự vừa qua… Có lẽ mỗi người trong chúng ta cũng đều đã học được ít nhiều điều gì đó cho mình từ những chia sẻ của nhau nhỉ? Việc...

Giao lưu chia sẻ về chủ đề “Xây dựng hệ thống đánh giá KPI”

Mến chào bạn, KPI – cụm từ này dường như đã trở nên khá quen thuộc đối với những người quản lý, đặc biệt là những người làm trong nghề Nhân sự, và cụm từ này cũng đã ít nhiều từng gây đau đầu cho các bạn??? Làm sao để xây dựng được 1 hệ thống đánh giá KPI cho...

Buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm xây dựng hệ thống lương 3P

Mến chào các bạn, Mình là Ngọc Huyền, Phụ trách Nhân sự của Công ty Tinh Hoa. Là một người phụ trách Nhân sự, có lẽ bạn đã từng ưu tư để xây dựng một thang bảng lương, thưởng sao cho hợp lý với ngân sách của công ty, đồng thời bảng lương đó cũng phải có thể thu hút...
Paste your AdWords Remarketing code here