Select Page

Đánh giá nhân sự

Bài 1- Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Bài 2- Các phương pháp đánh giá nhân viên

Bài 3- Tiến trình đánh giá nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực

Bài 4- Phương pháp đánh giá và chọn lựa nhân sự cấp cao

Bài 5- Đánh giá nhân viên: Cần một cách nhìn khác

Bài 6- Sếp đánh giá cao nhân viên khó tính

đánh giá nhân viên

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THƯỜNG XUYÊN: KHÔNG PHẢI ĐỂ LÊN LƯƠNG

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.
quản trị nhân sựTuy nhiên, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.

Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.

Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị nhân sự cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.
3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.

Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
“Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.

Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
“Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn

Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sử dụng các phương pháp đánh giá:

Phương pháp Mục tiêu hành chính Mục tiêu phát triển Mục tiêu điều hành
· Tuyệt đối· Tương đối· Phẩm chất· Hành vi· Kết quả 0+++00 +–++ 00-+++

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

nhan-su

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

Ri Xuất sắc ( 9 –10 ) Khá ( 7- 8 ) Trung bình (5-6 ) Yếu (3-4 ) Kém (1-2 )
Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa 8,33 Biết được nguyên nhân khác biệt về giá cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng Hiểu tính năng , tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng Phân biệt được sự khác biệt giữa các mặt hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng một cách rõ ràng . Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng các loại hàng Biết cách sử dụng các loại hàng trong quầy một cách thô thiển Không nắm được cách sử dụng của nhiều loại hàng trong quầy .
Khả năng giao dịch với khách hàng Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau & biết cách hướng dẫn khách . Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải mái , tin tưởng . Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế bản thân , bình tĩnh đối với khách hàng khó tính , nóng nảy Ít niềm nở mời chào khách hàng Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính . Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn .
Khả năng tính toán về tiền bạc Tính toán , giao dịch nhanh , chính xác . Tính toán giao dịch chính xác . Tính toán giao dịch chính xác , nhưng tốc độ chậm Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
Khả năng phục vụ Cân đong , đo đếm nhanh , chính xác , bao hàng đẹp , nhanh Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác , tốc độ bình thường Cân đong đo đếm bao hàng chính xác , tốc độ chậm Cân đong , đo đếm chậm , lề mề . Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ đi
Ngay thẳng có lương tâm Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng . Nhặt được của rơi ,quên trả lại cho khách hàng Tính toán , cân đong , đo đếm đầy đủ , chính xác Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo , đếm cho khách hàng Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ
Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng Bố trí gọn gàng , trật tự , dễ thấy , và hấp dẫn khách hàng Bố trí gọn gàng dễ phục vụ Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng Bố trí tốn nhiều diện tích . Hàng bày không đẹp mắt . Bố trí lộn xộn , chồng chéo , bỏ quên mặt hàng
Khả năng ghi chép sổ sách Ghi chép nhanh , rõ ràng đầy đủ và chính xác . Ghi đầy đủ chính xác , rõ ràng Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian . Ghi chép lộn xộn , không rõ ràng , đôi khi bỏ sót Đánh mất sổ . Thường xảy ra nhầm lẫn
Khả năng mặc cả Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất Biết thuyết phục khách hàng Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá Không có khả năng thuyết phục KH Thường mua bán hớ
Sức khỏe Có khả năng làm việc với cường độ cao , làm thêm giờ Bảo đảm đủ thời gian làm việc , có thể làm thêm giờ Bảo đảm qui định thời gian làm việc , không có khả năng làm việc căng Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca , ngày công đủ Thường nghỉ vì lý do sức khỏe .Luôn mệt mỏi , lờ đờ trong công việc
Ngoại hình Duyên dáng , thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng Đầu tóc trang phục lịch sự , được khách hàng cảm tình Trang phục , đầu tóc gọn gàng Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục , đầu tóc Mất vệ sinh , lôi thôi luộm thuộm

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

 8/Tiến hành phỏng vấn

NÊN LÀM

KHÔNG NÊN

1.Chuẩn bị trước2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc hoàn thiện4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của người lao động5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ trong tương lai 1.Thuyết giảng người lao động.2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng , thăng tiến .3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm4. ” Chiếm diễn đàn ”5. Phê phán quá mức các sai lầm

6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện

7. So sánh người lao động với người khác

Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Vì:

  • Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.
  • Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.
  • Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau.
  • Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
  • Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.
  • Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

Mục tiêu đánh giá nhân viên

  • Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).
  • Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.
  • Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.
  • Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.
  • Tạo động lực kích thích nhân viên.
  • Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
  • Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.
  • Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty.
  • Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.
  • Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.
  • Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.
  • Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … ) .

Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

  • Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
  • Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
  • Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – NHÂN VIÊN

  • Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.
  • Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình.
  • Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc) .

  • BAN LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN PHÒNG NHÂN LỰC :
    • Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót
    • Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.
    • Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc
    • Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thuyên chuyển …
    • Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.

Tiến trình của đánh giá nhân viên

Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau đây:

 

 Tiến trình trên mang tính cổ điển trong đánh giá, ngày nay người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối cùng sang việc đánh giá quá trình. Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động kết thúc.

Trước khi các hoạt động diễn ra

  • Các mục tiêu cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải phù hợp với chiến lược của tổ chức, gắn liền với những đặc điểm hiện tại của tổ chức.
  • Các tiêu chí sử dụng để đánh giá sự thực hiện: tức là cần thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:
  • Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc và được hình thành từ phân tích công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …
  • Người lao động phải được cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá bằng văn bản trước khi được đánh giá. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình đánh giá.

Trong khi hoạt động diễn ra

Thực hiện ghi nhận:

  • Những người tham gia đánh giá phải có khả năng quan sát hành vi mà họ đánh giá
  • Những người tham gia đánh giá phải được huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá một cách chính xác.

Trong khi đánh giá

  • Phân tích những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

Khi kết thúc đánh giá

  • Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả đánh giá nên được thảo luận với người lao động và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

Sau khi đánh giá

  • Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

  • Độ tin cậy :Gía trị :
    • Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.
  • Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.
  • Tính nhạy :
  • Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.
  • Tính chấp nhận được và tính công bằng:
    • Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá.
    • Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.
    • Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
    • Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập trung vào sự công bằng điều hòa ( nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá ) và sự công bằng về mặt thủ tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .
    • Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
      • Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
      • Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên.
      • Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
      • Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.
  • Tính thực tế :

    Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

  • Anh hưởng :
  • Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chính xác vào điểm đánh giá, nếu không ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.

Các sai lầm có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

  • Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy tiện , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .
  • Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.
  • Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá . Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.
  • Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác , coi như một tổng thể . Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.
  • Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.
  • Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất . Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .
  • Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên.
  • Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.
  • Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.
  • Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.
  • Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:

  1. Thiếu thông tin
  2. Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng
  3. Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
  4. Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động
  5. Không khách quan trong quá trình đánh giá
  6. Thiếu kỹ năng đánh giá
  7. Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi
  8. Thiếu các nguồn lực cần thiết
  9. Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả
  10. Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

Quyết định chủ thể đánh giá

Trong hầu hết các công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá nhân viên. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi công ty, nhưng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này .

Phòng nhân sự Các chủ thể đánh giá
  • Thiết kế và duy trì hệ thống
  • Thiết kế hệ thống báo cáo
  • Bảo đảm các báo cáo đúng hạn
  • Huấn luyện người đánh giá
  • Tiến hành đánh giá người lao động
  • Thực hiện các báo cáo chính thức

Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:

  1. Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:

    Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:

    • Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới
    • Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.

    Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.

    Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

    • Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.
    • Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.
    • Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
    • Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
    • Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.
  1. Cấp dưới đánh giá cấp trên:

    Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:

    • Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.
    • Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.
    • Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.

    Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

  1. Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
    • Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.
    • Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.
    • Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.
  1. Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):

    Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó

    Ưu điểm: Khách quan hơn

    Nhược điểm:

    • Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
    • Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
  1. Tự đánh giá:

    Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

  1. Khách hàng đánh giá:

    Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề . Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.

BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CUỐI NĂM

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ CHỌN LỰA NHÂN SỰ CẤP CAO

Khi cần tuyển dụng nhân sự cấp cao, các chuyên gia nhân sự thường phải rất vất vả mới tập hợp được một số ứng viên, nhưng thông qua các phương pháp tuyển chọn truyền thống, đôi lúc họ không phát hiện được ở các ứng viên những tố chất đang cần.

danh gia chon lua nhan su cap cao

Vì vậy công việc tuyển dụng hoặc không thành công hoặc chưa đạt được đúng yêu cầu đã đề ra. Khi ấy, “trung tâm đánh giá” có thể là giải pháp tốt. Đó là một phương pháp mới, hỗ trợ các nhà tuyển dụng có một cái nhìn toàn diện hơn đối với ứng viên.

Trung tâm đánh giá là một hình thức tận dụng trình độ của một số chuyên gia có trình độ và kinh nghiệm để sử dụng các kỹ thuật đã được chuẩn hóa nhằm nhận dạng chính xác năng lực của các ứng viên, giúp các ứng viên có cơ hội bộc lộ những kỹ năng mà họ sở hữu trong nhiều tình huống khác nhau.

Trung tâm đánh giá thường được vận dụng khi cần tuyển dụng cấp chuyên gia quản lý và giám sát. Các ứng viên được đặt vào những tình huống tương tự như những gì họ thường gặp trong công việc, trải qua một chuỗi các hoạt động nhóm, các cuộc phỏng vấn và các bài trắc nghiệm để chứng tỏ họ có các kỹ năng cần thiết đối với vị trí họ ứng tuyển.

Trong tài liệu hướng dẫn xuất bản năm 2009 mang tên Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (tạm dịch: Nguyên tắc chung và những điều cần lưu ý về cách xử thế hoạt động của trung tâm đánh giá) có đề ra một số chuẩn mực như sau:

1. Nhà tuyển dụng xác định năng lực của ứng viên thông qua một bài kiểm tra, cho phép ứng viên nêu ra sự nhìn nhận và phân tích của mình về công việc cùng các hành vi ứng xử có liên quan.

2. Những quan sát hành vi do các chuyên gia đánh giá ghi nhận được sẽ được quy về trình độ năng lực thực sự của ứng viên, chẳng hạn kiến thức, kỹ năng hoặc kinh nghiệm.

3. Có nhiều công cụ để đánh giá ứng viên, chẳng hạn trắc nghiệm, phỏng vấn, bảng câu hỏi và yêu cầu mô phỏng công việc… nhằm cung cấp được đa dạng thông tin về năng lực của ứng viên.

4. Các chuyên gia được mời tham gia đánh giá ứng viên phải được tập huấn và thống nhất về những yêu cầu năng lực cần có của ứng viên.

5. Mỗi chuyên gia có thể tùy chọn công cụ thích hợp nhất để vận dụng trong việc phát hiện ra các khả năng của ứng viên.

6. Từng chuyên gia sau khi quan sát, ghi nhận và đánh giá cách ứng xử của ứng viên có nhiệm vụ viết một bản đánh giá, nêu những ý kiến độc lập của mình về ứng viên đó dưới nhiều góc độ khác nhau.

7. Trong một cuộc họp trung tâm đánh giá, các chuyên gia được nghe báo cáo tổng hợp về năng lực của ứng viên (được chắt lọc từ các bản đánh giá của từng chuyên gia) theo các tiêu chuẩn cụ thể (có thể đánh giá bằng điểm số hoặc mức độ đạt, không đạt hoặc xuất sắc). Căn cứ vào kết quả đó, trung tâm đánh giá sẽ bỏ phiếu để có kết quả đánh giá cuối cùng về ứng viên.

So với các phương pháp tuyển dụng truyền thống, phương pháp trung tâm đánh giá mang tính khoa học và khách quan cao hơn, đồng thời cho phép phát hiện được toàn diện hơn những năng lực của ứng viên nên người được chọn thường hội đủ được mọi yêu cầu cần thiết và sẽ phát huy ngay được khả năng của mình trong công việc mới. Phương pháp này cần được chuẩn bị chu đáo, tốn thời gian, nhưng bù lại, có thể doanh nghiệp sẽ được sở hữu một tài năng quản trị vượt hơn cả kỳ vọng.

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CẦN MỘT CÁCH NHÌN KHÁC

Thuật ngữ “đánh giá nhân viên” hiện đang được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng, với cả một quy trình đánh giá nhân viên. Nhưng trên thực tế, việc “đánh giá nhân viên” luôn là nỗi ám ảnh của các nhà quản lý, và luôn mang đến nỗi thất vọng cho nhân viên. Điều này xuất phát từ sai lầm trong cách hiểu về đối tượng cần đánh giá.

Chúng ta không nên đánh giá nhân viên (qua cá tính, thói quen, phong cách giao tiếp, mối quan hệ… ), mà chỉ cần nhìn nhận, xem xét những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Nghĩa là, đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể làm được, nói cách khác là “năng lực và thành tích” của nhân viên, chứ không phải là chính nhân viên. Vậy nên hiểu thế nào về năng lực và thành tích?

Thành tích là những gì đã đạt được. Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả công việc. Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại.

Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên. Đánh giá năng lực là đánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nói cách khác, đánh giá năng lực là đánh giá tương lai. Một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí  với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt.

Nếu thành tích là cơ sở  để trả lương, xét tăng lương, thưởng, thì năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm… ), là thước đo để dự báo khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp là cơ sở để trả lương theo năng lực.

Thực ra, đánh giá năng lực và thành tích không khó, cái khó là có đủ thông tin để đánh giá hay không. Hiện vẫn còn hơn 80% nhà quản lý và trưởng phòng nhân sự vẫn xem bản mô tả công việc là cơ sở để đánh giá công việc và thành tích. Cách làm này không sai nhưng chưa đủ, nhất là với những daonh nghiệp kinh doanh dự án, hiện thượng nhân viên làm dự án bị thuyên chuyển liên tục qua nhiều bộ phận với nhiều vị trí công việc sẽ là trở ngại rất lớn khi đánh giá nếu lấy mô tả công việc làm cơ sở.

Muốn cho nhân viên tâm phục khẩu phục, cần phải có tiêu chí hoàn thành công việc, hay còn gọi là KPI để đánh giá thành tích, và bộ tiêu chuẩn năng lực để đánh giá năng lực.

Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp Việt đã có được tiêu chí hoàn thành công việc. Tuy nhiên, bộ tiêu chí này được xây dựng một cách rất chủ quan, không thực sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hoặc chưa phù hợp với từng vị trí công việc và tình hình thực tế sản xuất, kinh doanh.

Vì vậy, dù có đủ tiêu chí nhưng khi đánh giá, doanh nghiệp vẫn gặp sự phản ứng hoặc thiếu hợp tác của nhân viên. Thậm chí, không ít doanh nghiệp không tự xây dựng bộ tiêu chí cho mình mà lại sao chép từ một doanh nghiệp nào đó trong ngành hoặc lĩnh vực liên quan.

Điều này được xem là rất tệ trong công tác quản lý, vì mỗi doanh nghiệp, dù cùng ngành nghề nhưng vẫn có những đặc thù riêng, quy trình làm việc và mục tiêu khác nhau, nên không thể dùng chung tiêu chí đánh giá. Vì vậy, để việc đánh giá thành tích hiệu quả, daonh nghiệp cần đầu tư xây dựng một cách nghiêm túc bộ tiêu chí hoàn thành công việc cho riêng mình.

Bộ tiêu chí này phải là tiêu chí định lượng. Khi nào tiêu chí công việc còn định tính, khi đó vẫn còn tranh chấp và bức xúc sau mỗi kỳ đánh giá. Kể cả khi đã có tiêu chí định lượng, doanh nghiệp cũng phải làm rõ về thước đo cho từng tiêu chí cụ thể trước mỗi nhân viên, tránh tình trạng tiêu chí đánh giá và thước đo bị thay đổi liên tục gây cảm giác thiếu công bằng cho nhân viên.

Mỗi bước (công đoạn) công việc đều có một kết quả nhất định , nếu chúng ta đo trên qui trình làm việc, thì sẽ đo rất sát với thực tế và đảm bảo không bị thiếu sót. Vả lại, khi đo trên qui trình làm việc, chúng ta có nhiều cơ hội để phát hiện lỗi và điều chỉnh qui trình liên tục để cải tiến công việc, đồng thời, nó cũng hạn chế được trở ngại khi nhân viên bị thay đổi vị trí công việc thường xuyên theo kiểu làm dự án như đã nói.

Riêng với tiêu chuẩn năng lực hay còn gọi là “tự điển năng lực” thì rất ít doanh nghiệp  Việt có. Một số doanh nghiệp có tiêu chuẩn năng lực nhưng cũng rất chung chung hoặc sao chép nên không thể đánh giá được. Tiêu chuẩn năng lực là một bộ thông tin lớn và không dễ xây dựng, nhưng thiếu nó, chúng ta không chỉ gặp khó khăn khi đánh giá năng lực mà tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác đều bị vướng vì thiếu cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, tuyển dụng, bổ nhiệm…

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Định kỳ đánh giá quá dài (1 năm/lần) không chỉ làm cho doanh nghiệp mất cơ hội để điều chỉnh tiêu chuẩn đánh giá, mà ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị quên thành tích nhưng lại có nguy cơ nhớ rất rõ lỗi của nhân viên, làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Vì vậy, doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng.

Khi doanh nghiệp thực hiện được việc đánh giá năng lực và thành tích hiệu quả, kết quả chúng ta thu được không chỉ là sự hài lòng của nhân viên, công bằng trong trả lương, thưởng…, mà quan trọng hơn, chúng ta còn có nhiều cơ hội để cải tiến công việc, tiết kiệm chi phí, hoạch định nguồn nhân lực và hoạch định mục tiêu sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.

SẾP ĐÁNH GIÁ CAO NHÂN VIÊN KHÓ TÍNH

Hiển nhiên, tính cách mỗi con người ảnh hưởng trực tiếp tới nghề nghiệp và cả mức thu nhập của họ.Nhưng để hiểu hơn vì sao người khó tính lại thường gặt hái được thành công hơn trong sự nghiệp, trước hết hãy bắt đầu bằng một buổi phỏng vấn xin việc.

Để “được” là người khó tính, rõ ràng trước tiên bạn phải luôn tự tin vào khả năng của mình. Một ứng cử viên khó tính sẽ mạnh dạn kể ra những điểm mạnh và tự tin đưa ra một mức lương thỏa đáng hoặc thậm chí cao hơn mức anh ta đáng được hưởng. Trong khi đó ứng viên dễ tính sẽ dễ dàng thỏa hiệp với mức lương mà nhà tuyển dụng đưa ra, bất chấp con số đó thấp hơn hẳn so với thị trường.

nguoi_kho_tinh

Bên cạnh đó, một nhà tuyển dụng thông minh cũng ấn tượng và cho điểm cao hơn với những ứng viên xin việc biết lập luận, phản biện và bảo vệ quan điểm của mình ngay từ buổi tiếp xúc đầu tiên. Họ hiểu rằng một nhân viên khó tính chắc chắn sẽ không dễ dàng chịu thua đối thủ hay đầu hàng trước khó khăn.

Quanh bạn có đồng nghiệp nào bị coi là khó tính không? Anh ta yêu cầu bổ sung cho một bản báo cáo mà bạn cho là đã quá chi tiết? Anh ta nhặt nhạnh ra những nhược điểm “nhỏ xíu” của một hợp đồng lớn? Anh ta quyết không rời công sở khi chưa vừa lòng với công việc ngày hôm đó? Anh ta liên tục phản biện lại những ý tưởng của đồng nghiệp và tranh luận tới cùng để biến mọi ý tưởng thành hoàn hảo? Đơn giản hơn, anh ta không hài lòng với những người đi muộn về sớm? Anh ta ghét những người gây tiếng ồn và “buôn dưa” trong giờ làm việc và thậm chí không chấp nhận những người ăn mặc thiếu chuyên nghiệp tới công sở…

thu nhap cua nguoi kho tinh

Đồng nghiệp có thể không ưa anh chàng khó tính song những sếp lại đánh giá rất cao những nhân viên này. Một bản báo cáo có thể đã quá chi tiết nhưng nếu anh ta còn chỉ ra điểm cần bổ sung thì chắc chắn nó còn khiếm khuyết. Một hợp đồng lớn có thể sụp đổ hoặc khiến công ty thất thoát nặng nề chỉ bởi những nhược điểm bị coi là không đáng gì. Nếu mỗi nhân viên đều tự yêu cầu khắt khe với công việc của mình thì chắc chắn cả bộ máy sẽ vận hành trơn tru hơn, tỷ lệ thuận với lợi nhuận thu về.

Những người dễ tính đồng nghĩa với sự dễ thỏa hiệp, thế nào cũng được. Nhân viên khó tính coi sự phản biện là chìa khóa để tìm ra sự hoàn hảo. Với các ông chủ, có gì đáng giá hơn sự hoàn hảo? Và một nhân viên biết phấn đấu cho sự hoàn hảo của cơ quan luôn được sếp đánh giá cao; tìm cách giữ chân bằng mức lương thỏa đáng.

Khi một người đòi hỏi cao ở người khác, họ cũng có xu hướng tự hoàn thiện bản thân mình. Chính điểm này khiến họ được lãnh đạo và đối tác ưu ái, yên tâm khi giao việc, tin tưởng khi hợp tác làm ăn. Khi năng lực được đánh giá cao, việc thăng cấp cũng thuân lợi hơn.Trong kinh doanh, một doanh nhân khó tính và cầu toàn rất được bạn hàng tin tưởng và thường khiến nhân viên nể sợ. Thử tưởng tượng, bạn là chủ một doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm mỹ nghệ. Bạn không chấp nhận dù là một vết xước nhỏ nhất trên sản phẩm. Bạn yêu cầu công nhân nào gây ra lỗi phải tự mình sửa lỗi. Vì vậy sản phẩm của bạn khi tung ra thị trường luôn được bạn hàng đánh giá cao. Đó là nguyên nhân khiến họ thích đặt hàng của bạn và chấp nhận một mức giá cao hơn thị trường.

Trong công việc, khó tính hay cầu toàn là một đức tính đáng quý, dù bạn là nhân viên hay ông chủ. Sự khó tính giúp chúng ta không dễ thỏa hiệp với cái sơ sài, cái lạc hậu, sự lười biếng, tính đại khái… Một con người luôn phấn đấu hết mình cho công việc xứng đáng được một hưởng mức thu nhập tốt!

Comments

comments

Paste your AdWords Remarketing code here