Quản lý hiệu suất đặt mục tiêu & đo đúng
Sáu cách đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi giúp hiệu suất rõ ràng và công bằng. Bấm vào từng ô để lật và xem giải thích.
Đặt mục tiêu
Ba cách biến mục tiêu thành thứ có thể đo và theo dõi.
OKR
Đặt một mục tiêu định tính và vài kết quả đo được để kiểm chứng.
OKR
Là gì
OKR (Objectives and Key Results) là phương pháp đặt mục tiêu được Andy Grove áp dụng tại Intel, và được John Doerr giới thiệu rộng rãi trong sách Measure What Matters (2018). Objective trả lời “muốn đạt điều gì”, Key Results trả lời “làm sao biết đã đạt”.
Cách làm
- Chọn 2 đến 4 mục tiêu cho một quý.
- Mỗi mục tiêu có 2 đến 4 kết quả đo được bằng số.
- Rà soát điểm đạt định kỳ, không chỉ cuối quý.
Lưu ý
OKR không thay thế đánh giá cá nhân. Đừng gắn lương trực tiếp với điểm OKR, vì người ta sẽ đặt mục tiêu dễ đạt.
SMART
Mục tiêu cụ thể, đo được, khả thi, liên quan và có thời hạn.
SMART
Là gì
Nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) được George T. Doran đề xuất năm 1981 trên tạp chí Management Review. Nguyên tắc giúp biến một mong muốn chung chung thành mục tiêu có thể kiểm tra.
Cách làm
- Thay “cải thiện chất lượng” bằng “giảm lỗi đóng gói từ 3% xuống 2% trong quý”.
- Kiểm tra mục tiêu có nằm trong quyền kiểm soát của người được giao.
- Ghi rõ ngày hoàn thành.
Lưu ý
SMART là bộ lọc cho một mục tiêu, không phải hệ thống quản lý. Kết hợp với OKR hoặc KPI khi cần theo dõi nhiều việc.
KPI và Thẻ điểm cân bằng (BSC)
KPI là chỉ số đo kết quả; BSC nhìn hiệu suất qua bốn góc độ.
KPI và Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Là gì
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert Kaplan và David Norton giới thiệu trên Harvard Business Review năm 1992. BSC nhìn hiệu suất qua bốn góc: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển. KPI là các chỉ số cụ thể gắn với từng góc.
Cách làm
- Chọn 1 đến 3 KPI cho mỗi góc, không chọn quá nhiều.
- Với mỗi KPI, ghi định nghĩa, cách đo và người chịu trách nhiệm.
- Xem lại KPI mỗi quý, bỏ chỉ số không còn dẫn tới quyết định.
Lưu ý
Quá nhiều KPI làm loãng sự chú ý. Ưu tiên ít chỉ số nhưng phản ánh đúng mục tiêu.
Đo và cải thiện
Ba cách đánh giá và phát triển hiệu suất theo thời gian.
Đánh giá 360 độ
Góp ý từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và chính bản thân người được đánh giá.
Đánh giá 360 độ
Là gì
Đánh giá 360 độ tổng hợp nhận xét từ nhiều phía xung quanh một người, giúp thấy điểm mù mà đánh giá một chiều bỏ sót. Hình thức này thường dùng để phát triển năng lực hơn là để chấm điểm thưởng phạt.
Cách làm
- Chọn 8 đến 12 câu hỏi về hành vi cụ thể, không hỏi cảm tính.
- Bảo đảm ẩn danh cho người góp ý, tối thiểu 3 người mỗi nhóm.
- Người được đánh giá chọn 1 hoặc 2 điều cần cải thiện, có người hỗ trợ.
Lưu ý
Nếu không có kế hoạch phát triển sau đánh giá, nhân viên sẽ coi đây là hình thức. Hãy hẹn ngày xem lại kết quả.
Vòng PDCA
Lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh theo vòng lặp.
Vòng PDCA
Là gì
Vòng PDCA (Plan – Do – Check – Act) được Walter Shewhart đề xuất và W. Edwards Deming phổ biến. Đây là vòng lặp cải tiến liên tục, áp dụng được cho cả việc đặt mục tiêu cá nhân lẫn quy trình của bộ phận.
Cách làm
- Plan: đặt mục tiêu và cách đo.
- Do: làm thử trong phạm vi nhỏ.
- Check và Act: so kết quả với mục tiêu, giữ cách làm tốt, sửa cách làm chưa hiệu quả.
Lưu ý
Vòng PDCA chỉ có tác dụng khi có bước Check thật sự. Bỏ bước này thì chỉ là làm theo kế hoạch cũ.
Trao đổi 1-1 định kỳ
Cuộc trò chuyện ngắn, đều đặn giữa quản lý và nhân viên về tiến độ và khó khăn.
Trao đổi 1-1 định kỳ
Là gì
Trao đổi 1-1 định kỳ là cơ hội để quản lý và nhân viên xem tiến độ, gỡ vướng và đưa phản hồi kịp thời. Đây là cách thực hành phổ biến trong nhiều tổ chức, không gắn với một mô hình lý thuyết cụ thể.
Cách làm
- Đặt lịch cố định, ví dụ 30 phút mỗi tuần hoặc mỗi hai tuần.
- Hỏi về tiến độ, khó khăn và điều cần hỗ trợ, không chỉ báo cáo kết quả.
- Ghi 1 đến 2 việc cần làm đến lần sau.
Lưu ý
Buổi 1-1 hay bị hủy. Nếu hủy liên tục, nhân viên sẽ hiểu đó là dấu hiệu việc họ không quan trọng.