Cuối quý, tổ trưởng phải chấm điểm 12 công nhân trong một tổ đóng gói: người nào cũng “khá”, người nào cũng “cố gắng”, và bảng điểm gần như giống hệt nhau. Đến lúc phòng nhân sự cần xét thưởng, xếp lương hay tái ký hợp đồng thì không có căn cứ đủ rõ để quyết định. Vấn đề thường không nằm ở người chấm mà ở cách cho điểm. Bài viết này giải thích 4 phương pháp cho điểm khi đánh giá nhân sự, trong đó trọng tâm là phương pháp so sánh cặp, kèm ví dụ cho một tổ sản xuất, ưu nhược điểm, thời điểm nên dùng và các sai lệch cần tránh.
Cho điểm khi đánh giá nhân sự là gì?
Cho điểm là bước biến nhận định về hiệu quả làm việc thành con số hoặc thứ hạng để so sánh, xếp loại và ra quyết định về thưởng, đào tạo, thăng tiến. Đây chỉ là một khâu trong quy trình đánh giá nhân viên và trong hệ thống quản lý hiệu suất nói chung. Cách cho điểm khác nhau sẽ cho ra kết quả khác nhau dù cùng một nhóm người, nên chọn sai phương pháp sẽ làm sai cả quyết định phía sau. Bài này chỉ tập trung vào cách cho điểm; nếu bạn quan tâm đến việc ai nên tham gia đánh giá và làm sao để kết quả khách quan, hãy đọc thêm bài đảm bảo khách quan trong đánh giá hiệu suất.
Phương pháp so sánh cặp là gì?
Phương pháp so sánh cặp (paired comparison) là cách người đánh giá lần lượt đặt từng nhân viên cạnh từng đồng nghiệp khác trong cùng nhóm công việc, mỗi lần chỉ chọn một câu hỏi duy nhất: “trong hai người này, ai làm tốt hơn ở tiêu chí đang xét?”. Điểm của mỗi người là tổng số lần họ được chọn hơn. Vì buộc phải chọn trong từng cặp, người chấm không thể cho tất cả cùng một mức điểm “an toàn”.
Cách làm từng bước
- Chốt nhóm và tiêu chí: chỉ so sánh những người làm cùng vị trí, cùng điều kiện (ví dụ cùng tổ đóng gói, cùng ca). Nêu rõ tiêu chí, chẳng hạn “hiệu quả làm việc tổng thể trong tháng” hoặc riêng từng tiêu chí như năng suất, chất lượng, tuân thủ an toàn.
- Lập danh sách tất cả các cặp: với n người sẽ có n(n-1)/2 cặp. 5 người có 10 cặp, 10 người có 45 cặp, 15 người có 105 cặp.
- Cho điểm từng cặp: theo nguyên tắc gốc của bài này, người hơn được 2 điểm, người kém nhận 0 điểm, nếu ngang nhau mỗi người được 1 điểm. Cũng có biến thể đơn giản hơn: người hơn được 1 điểm, người kém 0 điểm và không cho phép hòa.
- Cộng điểm và xếp hạng: người có tổng điểm cao nhất được xem là làm việc hiệu quả nhất trong nhóm.
- Đối chiếu dữ liệu thực: kiểm tra lại kết quả với sản lượng, tỷ lệ lỗi, chuyên cần trước khi dùng cho quyết định thưởng phạt.
Ví dụ: so sánh cặp cho 5 công nhân tổ đóng gói
Giả sử tổ trưởng cần xếp hạng 5 công nhân là Hùng, Lan, Minh, Tuấn và Hà theo tiêu chí “hiệu quả làm việc tổng thể trong tháng”. Có 10 cặp cần so sánh. Bảng dưới ghi điểm của người ở hàng khi so với người ở cột (2 điểm nếu hơn, 1 điểm nếu ngang, 0 điểm nếu kém).
| Nhân viên | vs Hùng | vs Lan | vs Minh | vs Tuấn | vs Hà | Tổng điểm | Xếp hạng |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Hùng | – | 2 | 1 | 2 | 0 | 5 | 2 |
| Lan | 0 | – | 2 | 2 | 0 | 4 | 3 |
| Minh | 1 | 0 | – | 2 | 0 | 3 | 4 |
| Tuấn | 0 | 0 | 0 | – | 0 | 0 | 5 |
| Hà | 2 | 2 | 2 | 2 | – | 8 | 1 |
Kiểm tra nhanh: mỗi cặp luôn chia tổng cộng 2 điểm nên 10 cặp cho tổng 20 điểm, đúng bằng 5 + 4 + 3 + 0 + 8. Kết quả: Hà đứng đầu, Hùng thứ hai, Tuấn cuối bảng. Lưu ý đây là thứ hạng tương đối trong tổ: Tuấn 0 điểm không có nghĩa là Tuấn làm việc kém so với tiêu chuẩn công ty, chỉ là trong tháng này anh chưa hơn ai trong tổ. Vì vậy cần đối chiếu thêm với sản lượng và tỷ lệ lỗi thực tế trước khi kết luận.
Ưu điểm và nhược điểm
- Ưu điểm: đơn giản về khái niệm, buộc người chấm phải phân biệt từng người thay vì chấm đồng loạt một mức; hạn chế lỗi “ai cũng khá” và cho thứ hạng rõ ràng trong nhóm nhỏ.
- Nhược điểm: số cặp tăng rất nhanh theo số người (từ 10 đến 15 nhân viên đã lên tới 45 đến 105 cặp nên người chấm dễ mệt và làm ẩu); chỉ so sánh được những người cùng nhóm công việc; chỉ cho biết ai hơn ai chứ không cho biết hơn bao nhiêu; và rất nhạy cảm với các sai lệch của người đánh giá.
Khi nào nên dùng?
Phương pháp so sánh cặp hợp với tổ, nhóm từ khoảng 4 đến 8 người cùng công đoạn, cùng ca và cần chọn ra người xuất sắc nhất hoặc người cần kèm cặp nhất, chẳng hạn xét ứng viên tổ phó, chọn người đi đào tạo tay nghề. Với xưởng có hàng chục công nhân cùng chuyền, hãy chia thành từng tổ nhỏ hoặc chuyển sang cách khác như xếp hạng luân phiên. Nếu doanh nghiệp cần ép phân bổ theo tỷ lệ cố định, xem thêm lợi ích và điều kiện của hệ thống xếp hạng bắt buộc.
Cho điểm bằng cách “đếm lỗi”
Trong cách này, người đánh giá ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hoặc kết quả rất tồi trong quá trình làm việc của nhân viên (còn gọi là ghi nhận sự cố quan trọng). Mục đích không phải trừ điểm cho có mà giúp quản lý chú ý đến những sai sót lớn để nhắc nhở, động viên và tạo điều kiện giúp nhân viên tránh lặp lại.
Ví dụ trong nhà máy: tổ trưởng ghi lại từng lần phát sinh phế phẩm vượt định mức, thao tác sai quy trình an toàn, làm dừng chuyền, nhập sai mã hàng. Mỗi sự việc ghi ngày, ca, mô tả ngắn và hậu quả. Cuối kỳ, số lượng và mức độ nghiêm trọng của các sự việc sẽ quy thành điểm trừ.
- Ưu điểm: gắn với sự việc cụ thể nên dễ giải thích với nhân viên; phù hợp công việc mà một sai sót nhỏ cũng gây thiệt hại lớn như kiểm tra chất lượng, vận hành máy.
- Nhược điểm: chỉ nhìn vào mặt tiêu cực nên dễ làm nhân viên e dè, giấu lỗi; không ghi nhận được đóng góp tốt. Nhân viên làm rất tốt hoặc rất yếu nên được đánh giá riêng và không khuyến khích chỉ dùng cách này.
Cho điểm bằng cách quan sát hành vi
Phương pháp này cho điểm dựa trên hành vi làm việc mà người đánh giá quan sát được. Mỗi mức điểm tương ứng với những hành vi cụ thể, tờ kiểm tra hành vi gồm cả hành vi tốt lẫn hành vi chưa tốt; hành vi tốt được điểm tốt, hành vi xấu bị điểm thấp, và điểm của một nhân viên là tổng điểm các hành vi đã được kiểm tra.
Ví dụ trong nhà máy: với công nhân vận hành máy, phiếu quan sát có thể gồm “đeo đủ đồ bảo hộ trước khi vào ca”, “kiểm tra máy đầu ca và ghi sổ”, “báo tổ trưởng ngay khi phát hiện bất thường”, “giữ gọn khu vực làm việc theo 5S”. Người quan sát đánh dấu tần suất thực hiện, ví dụ hầu như không, thỉnh thoảng, thường xuyên, luôn luôn.
- Ưu điểm: thấy rõ hành vi của nhân viên; giảm những sai lầm liên quan đến việc chấm điểm chung chung của người đánh giá.
- Nhược điểm: xây dựng bộ thang điểm hành vi tốn thời gian và tiền bạc; đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua; người đánh giá vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố cảm tính, nên phương pháp không loại bỏ được sai lệch do quan sát.
Cho điểm bằng cách so sánh với mục tiêu (MBO)
MBO (quản trị theo mục tiêu) tạo ra sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện gồm ba bước:
- Nhân viên gặp riêng cấp quản lý để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ, mô tả rõ bằng con số cụ thể kèm thời hạn hoàn thành.
- Quản lý cùng nhân viên xây dựng kế hoạch hành động để theo đuổi mục tiêu; đây cũng là chỉ dẫn để nhân viên tự đánh giá hiệu quả của mình.
- Quản lý định kỳ gặp nhân viên để rà soát tiến độ; cuối kỳ so sánh kết quả thực tế với mục tiêu để cho điểm.
Ví dụ trong nhà máy: mục tiêu của một tổ trưởng chuyền trong quý là giảm tỷ lệ phế phẩm từ 3% xuống 2% và giao hàng đúng tiến độ từ 92% lên 95%. Cuối quý, điểm được tính theo mức đạt của từng mục tiêu.
MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều quản lý thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để rà soát kết quả bằng MBO nên có thể không tạo ra sự khuyến khích như mong muốn. Doanh nghiệp có thể xem thêm bài tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến để đặt MBO cạnh KPI, đánh giá 360 độ và BARS.
Bảng so sánh nhanh 4 phương pháp cho điểm
| Phương pháp | Cho ra gì | Hợp với | Hạn chế chính |
|---|---|---|---|
| So sánh cặp | Thứ hạng tương đối trong nhóm | Tổ nhỏ, cùng công đoạn | Số cặp tăng nhanh, không đo khoảng cách hiệu suất |
| Đếm lỗi | Danh sách sai sót theo sự việc | Vị trí có rủi ro chất lượng, an toàn | Thiên về tiêu cực, khiến người lao động giấu lỗi |
| Quan sát hành vi | Điểm theo tần suất hành vi mong muốn | Công việc có quy trình, chuẩn thao tác | Tốn công xây dựng và ghi chép |
| MBO | Mức đạt so với mục tiêu định lượng | Tổ trưởng, quản đốc, vị trí có chỉ tiêu đo được | Cần quản lý biết đặt mục tiêu và phản hồi |
Các sai lệch thường gặp khi cho điểm
Dù chọn phương pháp nào, người chấm vẫn là con người. Bốn sai lệch dưới đây xuất hiện thường xuyên nhất trong nhà máy:
- Thiên vị gần nhất (recency): chỉ nhớ những gì xảy ra trong vài tuần cuối kỳ. Công nhân vừa để xảy ra lỗi tuần trước bị chấm thấp dù cả quý làm tốt. Cách khắc phục: ghi chép sự việc theo tuần hoặc theo ca thay vì chờ đến cuối kỳ mới nhớ lại.
- Hiệu ứng hào quang (halo): thấy một điểm mạnh nổi bật (ví dụ đi làm rất đúng giờ) thì chấm cao luôn các tiêu chí khác như chất lượng hay kỹ năng. Cách khắc phục: chấm từng tiêu chí riêng, không nhìn điểm tiêu chí trước.
- Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: mỗi tổ trưởng có “mặt bằng điểm” khác nhau khiến điểm giữa các tổ không so sánh được. Cách khắc phục: chuẩn hóa tiêu chí, có buổi hiệu chỉnh giữa các người chấm.
- Xu hướng trung tâm: ngại phân biệt nên cho mọi người mức trung bình. Phương pháp so sánh cặp giúp hạn chế lỗi này vì buộc phải chọn người hơn trong từng cặp.
Góc nhìn của Chủ doanh nghiệp/CEO
Chủ doanh nghiệp không cần biết ai hơn ai trong từng cặp, họ cần một căn cứ đủ tin cậy để chi quỹ thưởng và giữ người giỏi mà không bị công nhân cho là thiên vị. Áp lực lớn nhất là chi phí: một phương pháp quá phức tạp làm hàng chục tổ trưởng mất nhiều giờ chấm điểm thay vì điều hành sản xuất. Kỳ vọng thực tế là chọn cách vừa đủ đơn giản cho vị trí đông người (MBO, quan sát hành vi) và chỉ dùng cách tốn công hơn như so sánh cặp cho những quyết định quan trọng như chọn tổ phó hay người kế cận.
Góc nhìn của Trưởng phòng Nhân sự
Trưởng phòng Nhân sự phải bảo vệ tính nhất quán: cùng một công nhân, chấm bởi tổ trưởng khác nhau thì kết quả không được lệch quá xa. Họ lo hai việc, một là các tổ dùng phương pháp và thang điểm khác nhau khiến bảng tổng hợp không so sánh được, hai là khiếu nại của người lao động khi không hiểu vì sao mình bị xếp thấp. Kỳ vọng của họ là một bộ hướng dẫn chung, biểu mẫu chuẩn, buổi tập huấn cho người chấm và hồ sơ lưu đủ căn cứ (ghi chép sự việc, bảng so sánh cặp) để giải trình khi cần.
Góc nhìn của Quản đốc/Trưởng chuyền sản xuất
Quản đốc và trưởng chuyền là người thật sự chấm điểm nhưng cũng là người bận nhất: sản lượng, an toàn và tiến độ đơn hàng luôn ưu tiên hơn giấy tờ. Với họ, so sánh cặp cho một tổ 5 đến 6 người là làm được trong một buổi, còn cho cả chuyền 40 người thì bất khả thi. Áp lực khác là quan hệ: chấm thấp người từng giúp mình lúc gấp đơn hàng thật khó. Điều họ cần là biểu mẫu ngắn, tiêu chí gắn với việc họ nhìn thấy hằng ngày, và sổ ghi nhận nhanh theo ca để cuối kỳ không phải nhớ lại.
Góc nhìn của Chuyên viên C&B/Kế toán tiền lương
Chuyên viên C&B là người biến điểm đánh giá thành tiền: xét thưởng chuyên cần, thưởng hiệu quả, tăng lương định kỳ. Họ cần kết quả đánh giá chốt đúng hạn, ở dạng có thể quy đổi thành hệ số hoặc mức thưởng. Vì thế họ ngại thứ hạng thuần túy kiểu “hạng 1, hạng 2” nếu không kèm thang quy đổi, và luôn lo việc điểm bị sửa sau khi bảng lương đã chốt. Kỳ vọng: quy tắc quy đổi điểm sang tiền được duyệt trước kỳ đánh giá, và mọi điều chỉnh phải có lưu vết.
Góc nhìn của Người lao động/công nhân trực tiếp sản xuất
Người lao động quan tâm điều rất thực tế: tại sao tôi được điểm này, tôi cần làm gì để lên mức cao hơn, và điểm có ảnh hưởng đến thu nhập của tôi không. Với so sánh cặp, họ dễ cảm thấy “bị đem ra so với đồng nghiệp”, nhất là trong tổ mà mọi người quen nhau nhiều năm. Với đếm lỗi, họ lo bị soi và bị phạt. Điều họ mong là tiêu chí được nói rõ từ đầu kỳ, được nghe giải thích kết quả riêng với tổ trưởng và có kênh phản hồi nếu thấy chưa công bằng.
Tiêu chuẩn tuân thủ liên quan
Các phương pháp cho điểm không bị tiêu chuẩn nào quy định cách làm cụ thể, nhưng kết quả đánh giá thường quyết định thưởng, lương và thăng tiến nên có liên quan gián tiếp đến các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội mà khách hàng nước ngoài hay kiểm tra:
- SA8000: có điều khoản không phân biệt đối xử, bao gồm cả tuyển dụng, thu nhập, đào tạo và thăng tiến; điểm đánh giá thiếu minh bạch có thể bị nghi ngờ là căn cứ phân biệt đối xử.
- SMETA: đánh giá điều kiện lao động của nhà máy, nên cách đối xử công bằng, có căn cứ khi xét thưởng và kỷ luật là điểm đoàn đánh giá có thể hỏi.
- RBA: bộ quy tắc cho chuỗi cung ứng điện tử có mục về đối xử công bằng với người lao động, liên quan đến cách doanh nghiệp đánh giá và ra quyết định về nhân sự.
Câu hỏi thường gặp
Phương pháp so sánh cặp có phù hợp với nhà máy đông công nhân không?
Không nên áp dụng trực tiếp cho cả chuyền hay cả xưởng vì số cặp tăng rất nhanh (15 người đã cần 105 cặp). Hãy chia thành các tổ nhỏ cùng công đoạn, hoặc chỉ dùng cho những quyết định quan trọng như chọn tổ phó.
Nên cho 2 điểm – 1 điểm – 0 điểm hay chỉ 1 điểm – 0 điểm?
Cả hai đều dùng. Cách 2-1-0 cho phép ghi nhận hai người ngang nhau, còn cách 1-0 buộc người chấm phải chọn ra người hơn nên phân hóa mạnh hơn nhưng có thể gượng ép khi hai người thật sự ngang nhau. Quan trọng là chọn một cách và dùng thống nhất cho mọi tổ.
Có thể dùng thứ hạng so sánh cặp để trả thưởng trực tiếp không?
Nên thận trọng. Thứ hạng chỉ phản ánh vị trí tương đối trong tổ, không cho biết mức hiệu quả tuyệt đối, nên cần đối chiếu thêm sản lượng, tỷ lệ lỗi và quy tắc quy đổi điểm sang mức thưởng đã công bố trước.
Phương pháp nào giảm được thiên vị của người chấm?
Không có phương pháp nào loại bỏ hoàn toàn. So sánh cặp hạn chế lỗi chấm đồng loạt, quan sát hành vi giúp cụ thể hóa tiêu chí, MBO dựa trên mục tiêu định lượng. Cách hiệu quả nhất là kết hợp phương pháp, ghi chép sự việc thường xuyên và tập huấn người chấm.
Nên kết hợp các phương pháp như thế nào?
Ví dụ dùng MBO cho tổ trưởng và quản đốc, quan sát hành vi cho công nhân vận hành, đếm lỗi ở các vị trí kiểm tra chất lượng và so sánh cặp khi cần chọn người xuất sắc nhất trong một tổ nhỏ.
Kết luận
Mỗi phương pháp cho điểm trả lời một câu hỏi khác nhau: so sánh cặp cho biết ai nổi bật trong tổ, đếm lỗi chỉ ra chỗ cần hỗ trợ, quan sát hành vi cho thấy thói quen làm việc, MBO đo kết quả so với mục tiêu. Doanh nghiệp sản xuất nên chọn theo vị trí và quy mô nhóm, luôn đối chiếu với dữ liệu thực và giải thích kết quả cho người lao động. Đó cũng là tinh thần mà Quản trị nhân sự hướng tới: biến đánh giá từ việc chấm điểm cuối kỳ thành công cụ giúp người lao động và doanh nghiệp cùng tiến bộ.
Bài viết liên quan
Cho điểm bằng cách so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
- Nếu hơn được 2 điểm
- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá
Cho điểm bằng cách “đếm lỗi”
Trong phương pháp này, người đánh giá ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
Những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng và không khuyến khích sử dụng cách này.
Cho điểm bằng cách quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên. Mỗi cấp độ điểm sẽ có những hành vi tương ứng.
Người đánh giá sẽ cho điểm nhân viên dựa trên các hành vi mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
Ưu điểm:
- -Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
- -Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
- Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
- Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
- Người đánh giá bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cảm tính
Cho điểm bằng cách so sánh với mục tiêu / yêu cầu từ trước
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
- 1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
- 2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
- 3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và mức độ thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích như mong muốn
Phần mềm đánh giá KPI
Smartboss KPI là phần mềm KPI giúp quản lý hoạt động đánh giá trong doanh nghiệp, bao gồm đánh giá 360 độ và hiệu quả làm việc.
Phần mềm nhân sự HRPRO7
Phần mềm Quản lý Nhân sự HRPRO7 với đầy đủ chức năng như: Hồ sơ nhân viên, Hợp đồng, Bảo Hiềm, Tính lương, Đánh giá KPI,…
Cổng thông tin nhân viên
Hrportal là phần mở rộng của phần mềm nhân sự cho phép có thể tự động hóa việc nghỉ phép, tính lương, đánh giá nhân sự.