Nhiều năm về trước, nghề nhân sự thường gắn liền với các công việc hành chính như chấm công, bảo hiểm cho nhân viên,… Ban nhân sự và hành chính thường đi chung với nhau tạo thành phòng “Hành chính – Nhân sự” cũng là vì thế.

Bước sang giai đoạn cách mạng công nghiệp cùng sự phát triển của Internet, vai trò của nhân sự mở rộng hơn với việc hoạch định nguồn nhân lực, săn tìm người tài, gia tăng sự gắn kết, đào tạo và đặc biệt là nâng cao hiệu suất làm việc cho đội ngũ nhân viên. Bằng chứng là các từ khóa liên quan đến quản trị hiệu suất, KPI ngày càng được tìm kiếm, thảo luận nhiều hơn, trên các trang báo kinh doanh, ở nhiều group lãnh đạo, nhân sự, trên facebook và cả ở các hội thảo doanh nhân.

Kỷ nguyên số

Rồi cuộc cách mạng 4.0 nhen nhóm, dần len lỏi và thay đổi các khía cạnh của cuộc sống, ngành nhân sự nói chung tiếp tục biến chuyển, quản trị hiệu suất tiếp tục trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp với nhiều xu hướng đổi mới. Do đó việc cập nhật các xu hướng mới sẽ không hề dư thừa trong giai đoạn chuyển giao đặc biệt như hiện nay.

1. Niềm tin trở thành đòn bẩy tăng trưởng hiệu suất

So với các công ty trung bình, 3 “gã khổng lồ” Apple, Google và Netflix đều có hiệu suất cao vượt trội, cao hơn 40%. Đặc điểm chung của họ là đều lấy việc xây dựng cấu trúc tổ chức và sự tin tưởng làm trọng tâm cho chiến lược quản lý hiệu suất.

Trong khi Microsoft phải sử dụng đến 10000 kỹ sư và mất 5 năm để có thể ra mắt Microsoft Vista, Apple mất chưa đến 2 năm chỉ với 600 kỹ sư phần mềm để phát triển và triển khai hệ điều hành iOS 10. Lý giải cho sự khác biệt này, Michael Mankins, chuyên gia nghiên cứu của tập đoàn tư vấn quản trị toàn cầu Bain & Company nhấn mạnh: điểm khác biệt nằm ở cách thức Apple tổ chức và đặt niềm tin vào nhân viên.

Apple luôn cho nhân viên một “vùng tự do” nhất định để họ có đủ khoảng không để tìm tòi và đưa ra những ý tưởng cải tiến. Khi một nhân viên Apple phát hiện bất kỳ một lỗi nào trong sản phẩm hoặc một điểm nào họ thấy chưa hài lòng, chưa thỏa mãn, người nhân viên sẽ được phép tự do nghiên cứu để đưa ra biện pháp cải tạo mà không bị ràng buộc bởi những thủ tục hành chính rườm rà. Những tính năng nổi bật trong dòng sản phẩm mới của hãng, hầu hết đều có khởi nguồn từ thành quả của sự tìm tòi cá nhân. Nói về môi trường làm việc tại Apple, một cựu nhân viên chia sẻ trên trang cá nhân của mình:

“Chúng tôi rất tự do và ít bị quản lý khắt khe”.

Google cũng cho phép nhân viên của họ sử dụng 20% quỹ thời gian làm việc của mình một cách tự do. Ngay trong giờ làm việc, nhân viên Google có thể tự do sử dụng phòng tắm hơi, phòng rèn luyện sức khỏe, phòng bida,… tại trụ sở. Vì Google tin rằng đó sẽ là khoảng thời gian các nhân viên của mình sẽ thoải mái theo đuổi các ý tưởng mới mà họ gọi đó là các “dự án của tương lai”.

2. Chương trình đánh giá nhân viên sẽ có tần suất thường xuyên hơn

Theo kết quả nghiên cứu Xu Hướng Nguồn Nhân Lực Của Thế Giới 2018, được thực hiện bởi Deloitte, “Big Four” của thế giới, 70% doanh nghiệp đang tiến hành tái tổ chức quy trình đánh giá hiệu suất. Các doanh nghiệp nhận ra cách đánh giá nhân viên truyền thống đã không còn phù hợp với nền kinh tế thay đổi nhanh chóng và liên tục như hiện nay. Không xoay quanh lương thưởng, người lao động ngày nay muốn được xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy giữa quản lý và nhân viên, bên cạnh các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Điều này báo hiệu một kỷ nguyên quản lý hiệu suất liên tục sắp bắt đầu.

Josh Bersin, chuyên gia nghiên cứu, tư vấn quản trị nhân sự hàng đầu thế giới cũng nói về phương pháp quản lý hiệu suất liên tục như sau:

“Quản lý hiệu suất liên tục là điều hoàn toàn có thể, mang lại nhiều hiệu quả và có thể ‘lột xác’ công ty. Chúng ta không nói về việc xếp hạng, cho điểm mà chúng ta đang nói về một quá trình thiết lập mục tiêu, hướng dẫn, đánh giá và feedback diễn ra liên tục.”

Phần lớn doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp quản lý hiệu suất liên tục có thể liên kết chặt chẽ với các hệ thống mục tiêu của công ty, các cấp quản lý, có thể đánh giá theo quý, feedback hàng tuần, có kênh trao đổi 1-1 giữa quản lý và nhân viên.  Đó sẽ là hệ thống mà đội ngũ nhân sự có thể sử dụng xuyên suốt năm để phát triển và nâng cao đội ngũ nhân viên. Người quản lý và nhân viên thì có thể cùng nhau xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên, có các buổi hướng dẫn và huấn luyện để nhân viên trở thành những phiên bản tốt nhất của chính họ.

3. Trải nghiệm của nhân viên được chú trọng

Trong khi sự gắn kết của nhân viên vẫn là mối quan tâm hàng đầu của nhiều doanh nghiệp, một số doanh nghiệp đã chuyển sự tập trung sang trải nghiệm của nhân viên. Tương tự như trải nghiệm khách hàng, tập trung vào trải nghiệm nhân viên sẽ cho phép nhân sự tiếp cận toàn bộ hành trình của một người nhân viên: từ lúc tuyển dụng đến khi rời công ty.

Doanh nghiệp sẽ xây dựng hành trình trải nghiệm nhân viên dựa trên các dữ liệu thu thập được về cách làm việc, cách đưa ra quyết định và cách tổ chức hằng ngày, với mục tiêu tạo ra những “điểm chạm” tích cực trong văn hóa làm việc, công nghệ và môi trường vật lý cho nhân viên. Trên hành trình trải nghiệm của nhân viên, các doanh nghiệp sẽ như một người bạn đồng hành hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu của họ, như một người hướng dẫn với các buổi đào tạo để sau cùng nhân viên sẽ trở nên nhiệt huyết, “máu lửa” với công việc và sáng tạo hơn.

Ngoài những cái tên quen thuộc như Facebook, Google, LinkedIn,… tập đoàn năng lượng, công nghệ GE (General Electric) cũng là doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực này. Nhận thấy hệ thống đánh giá nhân viên với tần suất đánh giá 1 lần/ năm đã không còn phù hợp và làm giảm mức độ tương tác giữa quản lý và nhân viên, GE quyết định xây dựng một ứng dụng tên PD@GE.

Tất cả nhân viên đều có tài khoản đăng nhập vào ứng dụng và mỗi tài khoản sẽ được thiết lập các mục tiêu ngắn hạn gắn liền các mục tiêu dài hạn. Trên hành trình hoàn thành các mục tiêu đó, nhân viên có thể gửi yêu cầu feedback cho quản lý ngay khi thấy cần được hỗ trợ. Người quản lý cũng có thể theo dõi quá trình hoàn thành mục tiêu của nhân viên và gửi yêu cầu thiết lập một buổi nói chuyện khi thấy nhân viên cần được giúp đỡ. PD@GE cũng có tính năng hỗ trợ ghi chú và tổng kết các buổi feedback một cách nhanh chóng. Giờ đây, các buổi feedback, trao đổi giữa quản lý và nhân viên GE có thể diễn ra tiện lợi và hiệu suất hơn bao giờ hết.

Trước sự đổi mới này, ông Krishnamoorthy, là một người có nhiều năm làm việc tại GE đã chia sẻ rằng:

“Tôi thấy mình luôn ở trong tư thế sẵn sàng cho sự thay đổi”.

Bằng cách cải thiện từng “điểm chạm” một, doanh nghiệp sẽ dần dần tạo ra một lực kéo và được chứng minh là giúp cải thiện sự gắn kết của nhân viên, thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các công ty như GE,Facebook, Google, LinkedIn, Ralph Lauren, Adobe và Airbnb đã biến trải nghiệm nhân viên trở thành một phần của chiến lược phát triển nhân viên. Các công ty khác có thể cũng sẽ làm điều tương tự.

4. Phân tích dữ liệu nhân viên trở thành một điều thiết yếu

Phân tích dữ liệu không còn là điều “nên có” đối với phòng nhân sự nữa. Nó đã trở thành yếu tố không thể thiếu được trên “đường đua” thương mại.

Trong báo cáo của Deloitte, có đến hơn hai phần ba công ty đang sử dụng các công nghệ phân tích dữ liệu và những tổ chức đầu tư quy mô vào hệ thống dữ liệu. Giải thích cho xu hướng này nhà sáng lập của công ty tư vấn Bersin by Deloitte, Josh Bersin chia sẻ:

“Cơ sở dữ liệu của nhân viên quan trọng bằng hoặc thậm chí là hơn cả dữ liệu khách hàng bởi vì nó giúp bạn khám phá ra những bí mật chìa khóa giúp bạn quản lý vận hành công việc kinh doanh của bạn tốt hơn.”

Khi các công ty có thể thu thập thông tin về tỷ lệ biến động nhân sự, hiệu suất làm việc, mức độ tương tác giữa các nhân viên, sự hạnh phúc và feedback của đội ngũ, các quản lý sẽ có thêm nhiều thông tin để đưa ra những quyết định đúng đắn giúp cải thiện trải nghiệm của nhân viên.

5. Cá nhân hóa các chương trình hỗ trợ và đào tạo

Cá nhân hóa là chìa khóa quan trọng tạo nên những trải nghiệm thú vị cho khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể làm điều tương tự với nhân viên như một nỗ lực để quản lý hiệu suất tốt hơn. Lực lượng lao động ngày nay đa dạng hơn bao giờ hết, mỗi đội, nhóm thường có những cá thể thuộc các thế hệ khác nhau, với nền tảng kiến thức, văn hóa, xuất xứ khác nhau, chưa kể sự gia tăng của một nhóm lao động làm việc tại nhà. Do đó một chương trình rập khuôn áp dụng cho tất cả nhân viên sẽ khó có thể khai phá hết những tiềm năng tuyệt vời của người nhân viên.

Dựa trên những dữ liệu cá nhân cũng như nội dung feedback của các cấp quản lý, công cụ có thể thiết kế chương trình quản lý hiệu suất phù hợp và thể hiện được chiến lược phát triển nhân viên và tùy biến các khía cạnh khác nhau của công việc của từng nhân viên.

Lấy việc cá nhân hóa môi trường làm việc là một ví dụ điển hình, Eric Lesser và Maria-Paz Barrientos của IBM từng viết trên trang Workforce như sau:

“Một vài nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc trong không gian mở, không gian chung nhưng một số khác lại cảm thấy bị mất tập trung. Hãy cho nhân viên có quyền lựa chọn nơi làm việc, dựa trên công việc. Điều này có thể tác động tới hiệu suất công việc trong ngắn hạn và sự gắn kết trong dài hạn.”

Hiện nay, nhiều lãnh đạo đang có những kế hoạch để gia tăng mức độ cá nhân hóa trong việc quản lý nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên, từ đó giúp họ đạt được các mục tiêu về hiệu suất làm việc, cuối cùng là thúc đẩy được hiệu suất của cả đội.

Lời kết

Quản trị hiệu suất không chỉ có những con số phần trăm với các phương thức và công cụ đo lường. Mối quan hệ giữa các cấp quản lý với nhân viên, giữa công ty với nhân viên là những khía cạnh quan trọng khác của quản trị hiệu suất mà các doanh nghiệp không nên bỏ qua. Những doanh nghiệp có khả năng thu thập, quản lý và khai thác tốt nguồn dữ liệu của nhân viên sẽ có nhiều lợi thế để đứng vững trước những biến động của thị trường, từ đó vươn lên mạnh mẽ.

QTNS online sưu tầm từ nguồn blog.cloudjetsolutions